Month: March 2022

一如既往地等春天已经过了一半才来写年度总结。2020的一切似乎在2021渐渐演化成了常态，而这常态终于在2022开始有了反转的迹象（如果没有新的变种再次粉墨登场的话）。

工作

Hard模式似乎没有赶上996的强度，但目前看来最大的压力似乎来自不确定性。新公司可以称得上全明星阵容，上有业界大佬坐镇，下有大厂老兵们领路，背靠顶级风投，但犹如足球，不到90分钟，纸面的强队也可能阴沟翻船。2021算是在公司站稳了脚跟，2022应该是crossing the chasm的关键一年，看看纸面的优势是否真能转化为商业的成功。

招人不出意外的难，真的是在寻找设计师当中癖好最独特的那一小撮人。但也算被迫走出了舒适区，在LinkedIn上厚着脸皮搭讪，在Clubhouse扯淡演讲，一切都只为了招人。人没有招到多少，却实实在在地认识了很多优秀人才。

文化也不出意外的有挑战，一边需要思考如何证明团队的价值，而不被逼入墙角成为美工，另一边又要抑制抹花生酱的冲动，保持专注，挑准战场。

生活

感恩生活的波澜不惊。股市终于开始鸡飞狗跳，折腾一圈下来，落袋为安的其实不多，又要开始担心如何不被通胀掏了钱包。基本坚持了锻炼，（被迫）坚持了读书。

颠儿

在疫情间歇期拜访了阿拉斯加，在一号公路边看了几天海，去温村改善了两周伙食，算是超出预期了。

另一边，拥抱了电车，简单易用得无聊，加速却粗暴得上瘾。

阿森纳

破厂再次送走了队长，却也迎来了一波连胜，回到了熟悉的第四。什么时候可以吼一声“欧冠，我们回来啦”？希望今年真的能在塔哥带领下走出低谷，夏窗再进一波补。

2022

能控制的部分：

1. 继续坚持锻炼
2. 继续坚持看书
3. 团队生机勃勃，打赢胜仗

希望有的幸运：

1. 家人朋友平安健康
2. 报复性出行，尤其是回国
3. “福满乾坤虎满堂”

公司发展顺利，cross the chasm自然也是重要愿望之一，不过是部分可控、部分需要运气的愿望，所以单独拎出吧。

久仰Snowflake在业界的大名，终于有机会拜读。书里的观点在政治正确、人才紧缺的硅谷应该算挺有争议的，比如要毫不手软清理掉划水员工，但读来非常有实际意义，能体会到一个雷厉风行的CEO的风格。

印象最深的部分：

商场即战场，作为领导者需要带领团队时刻保持专注，适当施压，不能一味讲求耐心去试图挽救后进者。这从团队构建时就应该着手，有潜力、有野心的司机型人才往往比已经功成名就的人更容易出成绩，哪怕他们在之前的岗位并不如意。他们有极强的主人翁意识，愿意提出逆耳之言，而不像乘客型员工那样一切求稳。而且招聘是个长期斗争，要争取在优秀人才流入市场之前就创造条件吸引他们，用他们替代平庸之辈，逐步升级自己的团队。

产品创新需要激进，因为保守的创新不足以说服客户跳出舒适区来拥抱小公司的产品，而且人才也会因为缺乏创新而流失。当团队壮大之后，从众心理往往导致保守主义，这时候司机型人才就尤为重要。

由于慵于思考，团队也会倾向于过度关注解决方案而非问题本身，这也会带来经验主义和个人主义的盛行，最终导致办公室政治。领导者应该鼓励first principle thinking，努力追溯问题本质，而不像政府机构那样用进一步的人员堆叠来解决人员堆叠所导致的问题（如9-11）。

公司文化不光需要建立，而且需要维护，需要落实到具体可操作的奖惩措施上，否则只是空谈。

团队领导不应该成为部门之间唯一的沟通渠道，这并不是领导者树立威信的正确方式，而应该做到言出必行、自我反省、勇于承认不足。映射到团队文化上，才能让大家互相信任，专注于产品而不是办公室政治。

销售策略、销售团队的大小应该和产品状况吻合。在产品cross the chasm之前，需要灵活的定价和销售策略，小、但精悍的销售团队，来配合产品的快速迭代；只有产品找到PMF之后，再通过扩大销售团队来提高销售额。通常这时候已经有客户主动找上门希望能购买产品。领导者需要敏锐察觉转换策略的时间点。

当产品在某个细分领域立足之后，可以逐步向相邻领域拓展。占领一个现存的领域往往比从零构建一个领域容易。领导者的职责是帮助公司作出长远规划，找到那些能够深耕的领域。